Uno de los aspectos más controversiales y generador de conversaciones, a todo nivel en diversas empresas y organizaciones, ha sido la forma de gerenciar.
Esto ha creado aspiraciones, expectativas, ilusiones, motivación, pero también inquietudes, dilemas, conflictos, y frustraciones. El arte de gerenciar lo define la , como la competencia de “gestionar o administrar algo”.
El campo de la gerencia ha ido evolucionado al grado de incorporar la neurociencia al servicio de la gestión empresarial. Es de prever que la evolución continuará, pues solo basta observar el salto cuántico en las dos recientes generaciones.
Según la revista Forbes, los millennials (generación Y) representarán el 75% de la fuerza laboral mundial en el 2025, por lo cual se debería reflexionar sobre la forma de dirigir adecuadamente las empresas y poder mantenerse en el desafío de gerenciar.
En pleno siglo XXI, una pregunta que puede sonar trivial pareciera aún estar vigente, ¿un gerente o líder, nace o se hace? Aún en estos tiempos, no ha sido contundentemente implementado un modelo de gerencia efectivo y que sea consecuencia del devenir de la evolución del ser humano.
Algunos autores han dado respuesta con respecto a el gerente nace o se hace, pero en esta época tan evolucionada y revolucionada, desde una perspectiva participativa, auténtica y por sobre todo consciente, parece ser la clave no solo actuar como tal sino “parecerlo y mantenerlo”.
Dee Hock, fundador de Visa International, en su texto Birth of Chaordic Age, 1999, afirma que, entre los múltiples conceptos y definiciones de gerencia, hay algo en común en la mayoría de ellos: el ejercicio de la autoridad mirando hacia abajo, hacia sus subordinados, representado con acciones como seleccionar empleados, motivarlos, entrenarlos, dirigirlos y controlarlos. Este autor considera esa percepción como errónea.
En éste libro, Dee Hock nos da una brújula con cuatro puntos cardinales que definen las responsabilidades de un líder-gerente, a saber:
La primera y principal responsabilidad es gerenciarse a sí .
En algunos casos, el afán por sobresalir, el éxito, el renombre y el ganar más dinero, sacrifican la cualidad más importante de un gerente, que es su capacidad de auto gerenciarse… ¿Qué hay de ésta capacidad?
¿Existe claridad y conciencia del peso de esa responsabilidad?… ¿O sólo se le ha dado importancia a la academia y a la experiencia de cómo hacer negocios, desestimando metodologías aplicadas a las relaciones humanas?
Ahora bien, gerenciarse a sí mismo es gerenciar la propia integridad, su carácter, su ética, su conocimiento y su sabiduría, su temperamento, sus palabras, sus actos y sus pensamientos. Esta es una tarea compleja, interminable, pero con el tiempo reconocida, recompensada y modelada.
La gerencia de sí mismos, es algo a lo que le dedicamos muy poco tiempo, pues por desconocimiento de nuestro potencial, preferimos enfocar nuestros esfuerzos en algo mucho más difícil como controlar la conducta de otros. Sin gerenciarse a sí mismo, nadie está en condiciones de ejercer la autoridad, no importa cuanta autoridad le sea conferida. Esta responsabilidad, debería consumir al menos mitad del tiempo (50%).
La segunda responsabilidad de un gerente según Dee Hock, es gerenciar a aquellos que tienen autoridad sobre nosotros, es decir, nuestros superiores.
Son nuestros jefes, supervisores, directores, reguladores, entre otros.
Sin su consentimiento sería prácticamente imposible ejercer nuestro juicio, poner al servicio nuestras convicciones y promover un ambiente o condiciones para que otros puedan hacer lo mismo.
Ahora bien, la pregunta es ¿cómo hacerlo? Y aunque realmente la respuesta pareciera imposible, el entenderlos, influenciarlos, persuadirlos, motivarlos, convencerlos, ofrecerles un ejemplo a seguir, por supuesto lo hace posible.
En pocas palabras, es posible liderarlos siempre y cuando nosotros como gerentes lo hayamos aprendido a hacer con nosotros mismos.
No hay reglas, normas ni lineamientos de una organización, compañía, institución o de un jefe, que nos impida el uso de nuestra propia energía de manera adecuada, de nuestras habilidades y destrezas, conocimientos y de nuestro ingenio.
Pueda que sea difícil y muy cuesta arriba en algunos casos, pero todo está en nuestras manos… Otorguémosle un cuarto de nuestro tiempo (25%).
La tercera responsabilidad de un gerente, va dirigida hacia aquellos sobre quienes no tenemos autoridad, nuestros pares, colegas, asociados, competidores, proveedores, clientes y todo nuestro entorno.
Sin su confianza y respeto, no podemos alcanzar los objetivos planteados. Ellos pueden hacer de nuestra labor un pedacito de cielo o un dolor de cabeza… Démosle un quinto de nuestro espacio y energía (20%).
Todas las responsabilidades anteriores, han sido dirigidas al centro, arriba y a los lados, muy diferente a donde por lo general direccionamos la autoridad.
La cuarta y última responsabilidad, aunque en un bajísimo espacio disponible, (apenas un 5%), sí es con nuestros subordinados (preferiblemente colaboradores) sobre quienes sí tenemos autoridad.
Solo necesitamos seleccionar el personal adecuado, inducirlo a practicar este modelo de liderazgo y luego disfrutar el proceso.
Si logramos que nuestros colaboradores gerencien a sí mismos, entonces lo harán adecuadamente con sus superiores, con sus pares y al final a sus subordinados (colaboradores) y no solo eso, sino que habremos logrado el fin último de la gerencia (management), que es ir haciendo la mejor versión de nosotros mismos. Para ello el dinero, el poder y los títulos son solo complementos.
Según Dee
“ al principio pareciera ser una carga imposible de llevar. Pero al reflexionar, comprobamos que ella no debería asustarnos. En rigor, no se trata de una carga.
El éxito, aunque suele proveer motivación, alegría y confianza, a menudo nos enseña una lección insidiosa: nos lleva a la sobreestimación de nosotros mismos.
Es del fracaso que normalmente provienen el crecimiento sorprendente y la gracia, sólo en la medida que uno sea capaz de reconocerlo, admitirlo, aprender de él, elevarse por sobre él e intentarlo nuevamente… El verdadero liderazgo supone un estándar que nos lleva más allá de la perfectibilidad .
Reflexionemos por un momento, sobre alguna labor en equipo en la que Ud. es un simple espectador. Si su interés es el deporte, por ejemplo, podrá recordar cuando el grupo pareció elevarse por encima de las habilidades de cada jugador y lograr un espectacular desempeño. Lo mismo puede observarse en los negocios y en la gestión pública.
Un conductor de coche, un coach o ejecutivo/presidente de una compañía, busca sacar este desempeño. Sin embargo, muchas personas han tratado de explicarlo y de replicar este fenómeno en algo mecánico y cuantitativamente controlado, pero ello no se ha logrado. Pues se trata de un fenómeno netamente observable, admirado pero experimentado no de forma deliberada.
Algunas organizaciones parecieran ser capaces de hacerlo de forma consistente, así como ciertos líderes. Indica también Dee Hock: “Uno no puede hablar de líderes que causan el que las organizaciones se desempeñen a niveles superlativos, pues nadie puede causar que ello suceda.
Los líderes sólo pueden reconocer y modificar las condiciones que lo impiden, pueden percibir y articular en sentido de comunidad, una visión de futuro y un cuerpo de principios al que las personas pueden comprometerse con pasión, para luego motivarlos y desde allí permitirles descubrir y generar las capacidades que están contenidas en cada uno y que luchan por encontrar un cauce”.
Pero, ¿cuál sería la clave que podría mantener a los gerentes en continua conciencia?
… Podría estar en adicionar, la humildad y la voluntad.
Jim Collins en su artículo Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve (Teoría del Liderazgo Nivel 5), July-August 2005, sostiene que un verdadero líder deja su ego para enfocarse en su equipo al que pertenece y trasciende en conjunto; sabe que el éxito no llegará sin el valioso talento de su equipo. Para Collins, en el quinto nivel de liderazgo, se mezclan la humildad personal y la voluntad profesional. Realmente este liderazgo busca, que la visión del equipo trascienda a tal nivel, que los preparare para ser capaces de sustituirlo en determinado momento.
Es preciso que un gerente de hoy día, se mantenga claro de la gran responsabilidad de formarse, no sólo continua e integralmente, sino a la vanguardia de los tiempos. Cuidar su lenguaje, su cuerpo y su emoción. Nada más útil esta reflexión para el gerente-líder que se enfrenta sin poder evitarlo, a dinámicas complejas de país, nuevos negocios globalizados, nuevas medidas de gobierno, desequilibrios financieros mundiales, diferencias generacionales, familia, educación, manutención, nivel de ingreso económico familiar, etc.
Por lo general, tendemos a poner fuera de nosotros la clave para lograr nuestros objetivos.
También queremos contar con un equipo de trabajo que dé resultados, que sea responsable, que innove y que sea proactivo y creativo, pero a la vez que sea apegado a las normas… entonces,
¿cómo manejarlas ?
El mundo necesita hoy de un verdadero liderazgo: ese liderazgo hacia adentro, hacia arriba, hacia los lados y hacia abajo. Con plena conciencia de que no lo sabe todo, el líder o gerente busca fortalecer la red interconectada de competencias y habilidades en su equipo, al cual también pertenece, dando valor a cada uno por eso.
Hasta ahora, pudiéramos estar modelando un liderazgo , inhibidor tanto del proceso creativo propio del ser humano como de la generación de relaciones basadas en la confianza, lo cual ha ido en detrimento de la efectividad y la eficiencia.
Los resultados no suelen ser los mejores, sobre todo en tiempos de crisis y descalabros económicos-financieros, el liderazgo inhibidor y dominador suele solaparse entre tanta bonanza mostrando resultados que parecen exitosos, pero realmente la abundancia lo ha otorgado así.
El liderazgo dominador en la actualidad está en crisis y tiene sus raíces en la dificultad del líder-gerente de auto conocerse y gerenciarse, para atender la fundamental transformación del trabajo, la cual ha pasado de una fuerza laboral relativamente homogénea a una masa laboral educada y altamente diversificada en conocimientos, competencias y expectativas.
Cada uno de nosotros nació líder… Hasta que fuimos obligados a ser gerenciados y a gerenciar. De tal forma, que todo esto plantea la necesidad de repensar y rediseñar críticamente los paradigmas de la gestión empresarial, privilegiar el desarrollo de competencias conversacionales y comunicacionales, así como la habilidad para establecer relaciones confiables, colaborativas y asertivas con “el otro” desde nuestra emocionalidad y corporalidad inseparables.
De igual manera, su capacidad de trascender su individualidad a lo colectivo y el ser más responsable y consciente del impacto de la gerencia de sí mismo, es el mejor camino para responder a las exigencias de un mundo en constante .
Referencias
- Fernando González Arriaga (Sept 2015): “Millennials: La Fuerza laboral que algunas empresas ven como problema”. Revista Forbes México.
- Dee Hock, Birth of Chaordic Age, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, 1999
- Jim Collins article artículo Level 5 Leadership: The Triumph od Humility and Fierce Resolve (Teoría del Liderazgo Nivel 5), in Best Of HBR, HBR, July-August 2005
- ¡Cuando GerenciArte es la Clave! - 29 mayo, 2017
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